混改价值外溢 “四低”甘肃联通华丽蜕变

2018-06-11 10:38 来源:经济参考报 作者:马维坤 屠国玺

  中国联通从去年开始“混改”试点以来,已经在地方分公司层面出现多重变化。记者走进甘肃联通调研采访发现,这家此前连续31个月负增长的企业在“混改”后现蜕变,不仅主营业务收入创历史最好水平、位居全国第四,体制机制改革也进展明显。企业员工认为,比业绩增长更重要的是,互联网思维的引入正在改变企业发展的传统思维。

  福利待遇向一线倾斜

  “可以说,各种老国企的毛病在甘肃联通身上都有。”甘肃联通总经理刘炳坤说,“混改”之前的甘肃联通有“四低”:市场占有率低,仅占甘肃市场的9.7%;投资回报率低,许多投资花了钱但没能提升效益;员工平均工资5.4万元,属同行业最低,干部员工工作积极性不高,不去想开拓市场,只想往管理机构走;劳动生产率比同行业和中国联通的其他分公司都低,主营业务收入连续31个月负增长。

  其实,这不仅是甘肃联通一家的问题。此前,联通内部也进行过几轮改革,但有内部职工评价改革的结果是“干部越来越多,板凳越拉越长,才能让大家都坐下”“头越来越大,身子越来越小,干活打粮食的人越来越少”。

  “在几家运营商中,联通面临的困难最多,可以说到了不得不改的时候,所以‘混改’正当其时。” 在刘炳坤看来,解决问题,就是要抓住机遇。

  在甘肃联通此番改革之初,刘炳坤提议在全公司开展一场“思想解放”的大讨论,主题是“创新发展我的责任”。没想到这次提议得到了许多人的认同,整个公司1/3的员工都写了文章,虽然每个人的具体建议不同,但都认为到了必须要改革的关头。

  此后,考核激励机制大幅度调整,福利待遇向一线倾斜,鼓励多劳多得;在全国首先线上线下同步推出大流量套餐;管理和生产分离,每个县区都有准利润中心考核绩效……经过一系列大刀阔斧地改革之后,现在甘肃联通的发展迎来新活力,许多指标大幅度增长:2017年收入规模首次突破20亿元,主营业务收入增速达到10.7%,排全国第四位,创造历史最好水平;市场份额持续提升,全年新增用户超过100万户,是2016年的11倍多,占到中国联通全集团净增用户数的3.3%。

  “混改”之后,让员工感受最为直接的就是收入增加。甘肃联通财务部副总经理于贵安说,通过明确考核导向,原来企业中平均主义吃大锅饭的局面得到改变,“原来省分公司机关干部的工资比八成的市州分公司都要高。但现在,激励往下倾斜,县级分公司员工的平均工资增长32%,市州分公司增长23%,省公司本部增长14%。”

  甘肃联通客户服务部总经理刘颖洁说,“混改”之后,比收入增加更重要的是观念更新。“就像是新鲜空气注入传统企业,带来各种良性变化,现在更像是一家现代企业。”在她看来,许多身边同事的状态都和以前不一样,一些同事开始自发加班,因为“干得越多收入越多”。

  缩编1/3 转岗不裁员

  记者调研发现,和其他一些企业改革大规模减员不同,甘肃联通在混改过程中,并没有裁掉员工,而是通过减少管理人员、压缩管理层级的方式,砍掉一些职能相近、作用重复的机构,实现了“瘦身健体”。

  首先是在改革过程中,把生产、管理和监督机构进行分离,甘肃联通本部的机构减少了三分之一,由37个精简到24个,管理人员减少了17.5%。而减少的管理人员被调整,一线客户服务的力量不断加强。

  甘肃联通副总经理丁小军说,改革之后企业内部系统的管理效率得到有效提升,“以前一个事项审批下来,有的需要11个人经手,往往‘有主就是无主’,责任经常落空。”

  他以企业内部办公电费报销为例,要经过“发起人—具体综合部经办人—预算管理员—综合部经理签字—归口管理的网络运营部具体的经办人签字—部门经理签字—提交给财务部—财务部经理—公司的分管副总经理—总经理”多个环节,“平常处理,差不多需要一个星期,遇到情况紧急的,最少也要三天”。而在改革之后,这项工作只需要具体经办人起草,预算管理员签字后提交给部门经理,财务部付款四个环节,中间环节大幅减少,效率大幅提升。

  甘肃联通机构改革的另一个大变化,就是基层单位的活力被充分激发。

  刘炳坤说:“我们的做法是划小承包,把县区等基层分公司‘承包’出去,明确利润、收入、现金流为目标,效益要求明确后,加上有了激励强化,基层单位的业绩突飞猛进。”在甘肃联通的96个县区准利润中心中,共有89个县区准利润中心实现了收入正增长,增幅最高的达到131%。企业还开始了跨界合作,和一些兰州市大型商场共享客户互相推介,和交通部门联合推出违章查询等。

  一位基层员工告诉记者,这种激励模式的大变化,在他看来就是“生产可以量化,才能够安心做业务”。平均主义吃大锅饭的做法被改变,在甘肃联通内部,从省公司到分公司,每个人身上都有了具体的量化指标。

  同时,甘肃联通以往惯用的手机终端补贴做法也因为低效被摒弃,企业终端补贴成本下降了50%以上,但市场毛利率却上升了4.3个百分点。

  此外,企业通过建快速小型基站等方式,在没有新增大量投资的情况下,移动网络的支撑能力增强,满足了超过11倍的流量需求和用户增长。

  互联网思维重构活力基因

  在联通的“混改”过程中,通过非公开发行、联通集团老股转让的方式,成功引入腾讯、阿里巴巴、京东、百度和中国人寿等14家战略投资者。到2018年初,联通董事会进行重组,多位互联网公司高层加入。

  对于互联网企业的引入,联通员工有了深切的感受,认为这改变了他们的思维方式和工作方式。一方面,企业在生产经营中有了更先进的技术,比如引入大数据对存量客户进行分析、引进人工智能客服和人机交互系统等。同时,互联网企业集中化、一体化的管理模式也被引入。

  “我们正是抓住了提速降费这样的机遇,一下子发展就提速了。” 刘炳坤说,甘肃联通率先在全国线上线下一体化销售“大王卡”的产品,流量较以前的产品增加近十倍,但费用却与以前相当,由于这种产品抓住了客户上网流量不断增加的需求,因而迅速在市场上受到关注,用户新增明显。甘肃联通2016年净增用户只有6.5万人,但2017年增加了101.7万人,这其中一半以上的产品是通过网络销售的。

  不仅是这一种产品,在甘肃联通,为了满足消费者日益旺盛的流量需求,根据不同的群体和场景,先后推出了多达20款的“流量型”产品,手机流量也能够看电影、玩游戏、看球赛等。同时,联通一款名为“冰激凌”的全国无限流量套餐也在甘肃热销。

  混改之后,工作节奏提速是联通员工另一个明显的感受,这对他们的工作提出了更高的要求。

  公司副总经理丁小军对此感触颇深,以前公司许多业务指导都是通过发文件展开的,业务培训是集中到一起授课,现在文件通过互联网下发到每个业务员的手机上,许多培训在移动端上随时随地都能展开。丁小军说,现在许多时候他都是“在群里工作”。在他的手机上,共有30个工作群,许多任务的上传下达都是即时完成。而在他所在的部门,从去年9月份至今半年多时间,只发过一次纸面文件,“现在有问题马上就处理,授权更加清晰,应对市场变化的方式也更加灵活。”

  刘颖洁告诉记者:“以前我们一个产品,从设计、培训到上线,可能要三四个月甚至一年的时间,而现在,许多和互联网企业联合推出的产品,从培训到上线,可能只有三四天。”

  甘肃联通副总经理徐全生认为,互联网的思维正在渗透到企业中,“因循守旧没有出路,只有不断创新、加大改革才能应对竞争、走出困境。”

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(责任编辑:闫琪)
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