完善公司治理 推动国有文化企业发展

2018-05-03 16:00 来源:中国社会科学网-中国社会科学报 作者:张娜 陈芬菲

  从全球范围来看,一个基本的趋势是:文化产业发达的国家,其文化软实力的扩张和渗透力都比较强;文化产业发展较为成熟的国家,其文化软实力都有着较大的优势。

 

  文化产业被公认为21世纪全球经济一体化时代的“朝阳产业”。世界上越来越多的国家将文化产业作为一种战略资源加以开发。文化产业在国与国之间综合国力的竞争中所占的比例越来越大,并为国家文化软实力的竞争提供越来越形式多样的载体和平台。从全球范围来看,一个基本的趋势是:文化产业发达的国家,其文化软实力的扩张和渗透力都比较强;文化产业发展较为成熟的国家,其文化软实力都有着较大的优势。因此,要加强中国文化软实力建设,就必须把发展文化产业放在重要的战略地位。

  完善激励机制激发企业创造性

  近年来,党中央十分重视文化产业发展,出台了一系列政策措施着眼于使文化产业成为国民经济的支柱性产业。党的十九大指出,“要深化文化体制改革,完善文化管理体制,加快构建把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一的体制机制”。国有文化企业是发展文化产业、建设社会主义先进文化的重要力量,必须着力建立有文化特色的现代企业制度,充分发挥示范引领和表率带动作用,在推动两个效益相统一中走在前列。在此背景下,国有文化企业要成为文化市场体系中真正的市场主体,完善公司治理是其中重要的一环。

  现阶段,尽管国有企业进行了改制,部分还在证券交易所上市,但由于长期处于行政管理之下,在二元经济结构转轨背景下,国有文化企业要成为真正的市场主体还有相当一段路程,现阶段在公司治理中还存在诸多问题。

  截至2015年12月31日,共有164家文化企业上市(文化制造类企业除外),其中有52家国有文化上市企业。我们从国泰安数据库中下载了这些国有文化上市企业治理结构的数据,经整理发现:股权结构不合理,股权改革刚起步。国有股平均占比11.22%,但仍有部分企业的国有股比重较大,最高达到了61.5%;在董事会和监事会建设方面,所有企业都按照《公司法》规定建立了董事会,聘任了独立董事,设置了专业委员会,董事会定期召开会议,但仍有两家企业的董事长和总经理由一人兼任。委托代理理论认为,公司决策管理和决策控制两项职能的分离能够降低代理成本并提升企业绩效,这就意味着决策控制的最高层不应被决策管理的最高管理层所控制,而这种董事长和总经理由一人兼任的“一元”领导结构显然背离了这一原则。高薪、股权激励、期权激励等方式在其他企业中已应用得很多,但在国有文化企业中,由于其文化性、意识形态性、国有属性等原因,其高管人员的选聘多由上级主管部门按照干部方式任命,其薪酬也是按照有关主管部门的要求设置,薪酬激励机制的滞后、考核机制的不科学不利于激发人员工作的积极性和创造性,易造成人才流失。

  以社会效益为首位完善公司治理

  不同于一般的经济产业,文化产业具有产业和意识形态双重属性,经济和社会两个效益。因此,国有文化企业在经营过程中既要遵循市场规律的制约,更要考量文化发展的特殊法则。由此决定了国有文化企业在治理目标、机制、监管等方面的特殊性。在完善国有文化企业公司治理时,要从国有文化企业的特征出发,把握好以下几点。

  国有文化企业公司治理要把社会效益放在首位,这是由国有文化企业所担负的特殊使命决定的。文化企业具有意识形态属性,其产品以价值观念为灵魂,产品所带来的社会效益不可避免地影响国家的政治立场、价值追求、利益诉求、国家形象和话语权地位。国有文化企业是发展文化产业、建设社会主义先进文化的重要力量,因此,国有文化企业治理的目标,绝不能简单的以利润最大化、股东权益最大化而论,必须首先保证正确的意识形态方向,保证其良好的社会效益,在此基础上兼顾经济效益。

  把社会效益放在首位,兼顾经济效益,实现社会效益和经济效益相统一。这意味着既要保证国有文化企业发展的大方向不出现偏差,也要循序渐进地让国有文化企业走上自主经营的市场化道路。要达到这一目标,部分需要通过公司治理具体机制的设置和执行来实现。

  股权改制方面,吸取以往国有企业股份制改造的经验教训,牢牢把握文化企业的特点,参照双层股权结构的思路搭建特殊管理股的框架,保证党和政府对国有文化企业的控制力和影响力,同时不影响企业正常的生产经营。董事会设置方面,探索国有文化企业党委会决策与董事会决策的关系,在董事会成员组成上,党委委员以“双向进入、交叉任职”的方式进入董事会。凡涉及企业发展大方向、内容生产导向的重大问题,党委委员和董事会成员要根据文化企业特点,灵活高效地采用诸如党政联席会议制度进行讨论决策,以保证国有文化企业的意识形态健康,政治路线和方向正确,文化产品的创作和传播在正确的轨道上运行,最大化地产生正向的社会效益。要尽可能地避免由于国有企业体制和文化企业特殊性所造成的高层管理人员选聘、交叉任职中的内部人员控制问题。同时,要高度重视并积极探讨如何让独立董事更好地发挥监督作用。在机构设置上,凡涉及内容生产的企业,需要在董事会中设置专门的相关的委员会,如编辑委员会、艺术委员会等,熟悉企业具体业务的党组成员也应加入委员会,有利于党的纲领直接影响董事会的决策思维,共同把关涉及内容导向管理的重大事项及企业发展的其他重大事项。构建合理的国有文化企业薪酬激励机制,平衡社会效益指标和经济效益指标,继续完善经济效益指标,同时加强对社会效益指标的考核,以实现国有文化企业在文化传播和价值观引导中的作用。国有文化企业功能的特殊性要求内部治理不能完全与竞争类国有企业一样,其对高层管理人员的绩效考核和薪酬激励也需要特殊对待,重点考核社会效益指标,经济效益指标必须低于甚至大大低于竞争类国有企业。由于企业经济效益是与市场息息相关的,是浮动的,文化企业的经济效益指标既要考虑市场竞争程度,也要考虑为社会效益付出的代价,一般而言,可以按照竞争类企业的经济效益指标的1/3—1/2来确定为宜。

  国有企业是保障国家政策贯彻落实的主要阵地。而文化企业具有经济性、文化性、政治性、意识形态属性等多重属性,因此,国有文化企业在治理目标、股权机制、董事会运行、薪酬激励机制等方面都具有特殊性。因此,要从国有文化企业的基本属性出发,多管齐下完善其公司治理,推动国有文化企业做优、做强、做大。

  (本文系国家社科基金一般项目“国有文化企业公司治理及评价研究”(17BGL268)阶段性成果)

  (作者单位:北京交通大学经济管理学院)

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(责任编辑:耿鑫)
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